A la cabeza de una de las más importantes corporaciones multinacionales de origen argentino, socio de Eduardo Eurnekian, Ernesto Gutiérrez analiza el panorama y cuenta sobre sus proyectos y los desafíos de las crisis.

“Le pongo mucha pasión a lo que hago”, dice Ernesto Gutiérrez, CEO de Corporación América y Presidente de Aeropuertos Argentina 2000, un grupo empresario con más de 5.000 empleados, que maneja los 33 aeropuertos del país, además de grandes inversiones en producción de biodiesel e infraestructura.

-¿En qué consisten los negocios de Corporación América?
-La Corporación América es una empresa multinacional. En Argentina, los negocios más importantes están en los aeropuertos: operamos 33 estaciones del sistema nacional aeroportuario de la Argentina y dos aeropuertos que están fuera de ese sistema -Bahía Blanca y Neuquén-. Pero, además la Corporación tiene intereses en negocios que tienen que ver con el petróleo, con biocombustibles -tenemos una planta en la zona de San Martín-, en los negocios agropecuarios, en negocios de infraestructura -tanto en lo que es infraestructura básica como todo lo que tiene que ver con la red de caminos-, tenemos empresas constructoras y más. Además, todo esto lo hemos ido exportando a otros países y tenemos correlato al respecto de los mismos negocios en países como el Ecuador, Uruguay, Italia, y en lugares lejanos, como Armenia.

-¿En todos estos países operan aeropuertos?
-Sí, es el área de negocios más importante: manejamos Carrasco, Punta del Este, Guayaquil. Pero además, estamos construyendo el primer aeropuerto ecológico del mundo, en las Islas Galápagos, un lugar paradigmático en materia de preservación de medio ambiente. Tenemos aeropuertos en la zona de Regio Calabria, en Italia, y en Yerevan, un aeropuerto que está construido sobre la base de sistemas antisísmicos prácticamente de carácter inédito en el mundo. Hemos desarrollado esta expertise y ahora lo llevamos al mundo, porque no sólo administramos el lado tierra -estamos en todo lo que implica operar una terminal aérea, incluyendo áreas de carga y free shops-, sino que también hemos generado antecedentes muy importantes en todo lo que tiene que ver con las áreas del lado aire, lo que es la administración de las pistas, de las plataformas, de la seguridad del aeropuerto.

-¿Qué porcentaje de sus negocios corresponde a aeropuertos?
-Hoy aeropuertos ha dejado de ser el principal eje de negocio, debe estar en el orden del 35%. El sector de energía, tanto lo que tiene que ver con petróleo como con biocombustibles, ha tomado una preponderancia importante. El agro, pese a que manejamos grandes volúmenes y superficies, no  genera ingresos cercanos a los de estas grandes inversiones. El área infraestructura es un área que está creciendo mucho, en la cual estamos haciendo una apuesta muy grande, tanto en la Argentina como en el exterior.

-¿Cómo esta planteada la inversión de Ezeiza y por qué aún luego de diez años de inversiones no tenemos el aeropuerto que nos gustaría ver?
-Ezeiza, como cualquier otro aeropuerto, tiene dos características: primero y fundamentalmente, el aeropuerto es una situación viva, constante, más aún los aeropuertos que ya están instaurados y en los cuales las obras de ingeniería que se hacen le van dando capacidad operativa a lo largo del tiempo. En el mes de octubre inauguraremos  toda un área que tiene que ver con la ampliación de aproximadamente 80.000 metros cubiertos del aeropuerto, que por el término de 30 días va a recibir todos los vuelos de Aeroparque. A su vez, vamos a cerrar Aeroparque para trabajar sobre la pista nueva y rectificar algunas calles de rodaje, intervención que necesitará cerrar el aeropuerto durante 30 días. Todos los vuelos van a ser derivados al nuevo Ezeiza, mientras tanto el viejo Ezeiza seguirá operando.

-¿Entonces cuándo estaría Ezeiza en las condiciones físicas en las que usted quisiera dejarlo?

Hoy en día Ezeiza está operando en una categoría C de aeropuerto, que es una categoría en la cual el 85% de los aeropuertos del mundo están en operación, salvo las operaciones de nuevos aeropuertos o aeropuertos que se han configurado nuevos, que por ahí están en categoría B. Cuando pongamos en situación de operatividad la nueva terminal en el mes de octubre, el aeropuerto va a pasar de categoría. El tráfico de pasajeros va a seguir subiendo, y nosotros vamos a seguir trabajando para generar una nueva ampliación al momento de que esa categoría vuelva a tener un descenso.

-¿Cómo se componen los ingresos del aeropuerto?
-Los aeropuertos tienen dos grandes fuentes de ingresos: las tasas (de pasajeros, de aterrizaje y de espera…es decir, todas las tasas que paga la aviación) y los ingresos comerciales, que vienen del alquiler de los espacios o un fee que te paga un duty free. Hoy en Argentina estamos en  53 % de ingresos aeronáuticos contra  47% de ingresos comerciales.

-Al ser un negocio regulado por el Estado ¿Cómo manejan la relación con el gobierno?
-La relación con el Estado es vital, es diaria. Se busca esa mejor relación porque el objetivo al momento de plantear direccionamientos y estrategias es común y esto me parece que es el punto de partida para una buena gestión.

-¿Cómo ha afectado al tráfico aéreo la crisis internacional?
-Terriblemente. El tráfico internacional aéreo tiene una característica, que es muy lábil. Es muy afectado por cosas como el SARS, la Gripe A, los atentados terroristas del 11 de septiembre o los desastres naturales. Pero también tiene una capacidad alta de recuperación.

-¿Cómo se definiría como presidente de la compañía y cómo es su relación con los ejecutivos que trabajan para usted?
-Me defino exactamente al revés. Ellos no trabajan para mi, yo trabajo para ellos. Si los ejecutivos recurren a mí, es para solucionar un problema, para aclarar una duda, pero el trabajo realmente de todos los días y la idiosincrasia con la cual se hace se la dejo al management de la compañía.

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-¿Cómo se financian las obras que emprenden?
-La mayoría de las operaciones -que son gigantescos proyectos de infraestructura- se financian con capital propio. Ahora, cuando lo que surge es una obra monumental, como el túnel trasandino con Chile, donde las inversiones rondan los 5 o 6 mil millones de dólares, no hay recursos propios que alcancen. Hoy estamos trabajando mucho con la Corporación Andina de Fomento, con el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. A partir de ahí aparecen distintos bancos de la red mundial que aportan financiamiento según el producto financiero que puedan colocar.

-¿Cómo se recupera una inversión a esa magnitud?
-El tráfico de mercaderías que pueden pasar por el túnel trasandino va a ser más o menos de unas 70 millones de toneladas por año, que afectan el intercambio comercial básico que tienen nuestra región, con lo que se esperan ingresos de unos 120 mil millones de dólares por año.

-¿En qué consiste el negocio de biocombustibles en el que están invirtiendo?
-Tenemos una planta en San Martín (cerca de Rosario), que produce unas 250.000 toneladas de biocombustibles al año, a partir de la extrusión del aceite de soja. Ese combustible se exporta. Ahora, a partir de la incorporación de pequeñas o grandes porciones de biocombustibles en naftas y en los combustibles de uso nacional se abre otro mercado. Además, si bien hasta ahora se estaba incorporando sólo un 5%, aparentemente eso se duplicaría, con lo cual Argentina se pone a la cabeza de los países que incorporan biocombustibles dentro de su malla energética cotidiana. Estamos en planes de expansión de esta planta y seguramente podamos hacer una planta nueva de las mismas características.

-¿Cómo identifican una buena inversión?
-Lo primero que miramos es el grado de complicación que ese nuevo negocio puede traer a la corporación. Luego determinamos quién se puede hacer cargo. Finalmente, decidimos cómo se va a mirar hacia fuera, cuál es la relación de este nuevo negocio con la sociedad. Uno de los aspectos más importantes de una compañía moderna es su relación con la sociedad. A partir de ahí, se empiezan a mirar los números, a ver de qué se trata.

-¿Qué evaluación hace del contexto actual, desde lo político y lo económico?
-Hay un escenario internacional muy complejo, que viene de una crisis muy profunda en los Estados Unidos, la cual a mi criterio todavía no terminó. Esa crisis impacta y pone sobre el tapete una crisis europea que hace un año y medio atrás hace eclosión; parece dormirse y hoy se reaviva nuevamente. Es probable que esa crisis también vuelva a los mercados americanos.

-¿Cuáles han sido los principales aprendizajes que  le han dejado las sucesivas crisis?
-Lo principal no es lo que te sucede, sino cómo uno reacciona ante lo que le sucede. La  vida te va planteando determinadas circunstancias día a día -en el caso que estamos hablando hoy, con los negocios- que puede hacer que más de uno caiga por un barranco, mientras que a otro le pueda servir para fortalecerse. A nosotros, por suerte, el hecho de enfrentar una crisis teniendo confianza en nuestros equipos, en lo que somos, nos ha hecho superarla y además crecer.
-¿Qué Argentina le gustaría ver en los próximos años?
-Una Argentina en la cual tengamos un común denominador, un objetivo común y donde los parámetros de divergencia sean mínimos y podamos estar discutiendo solamente matices de un cuadro en el cual todos estamos de acuerdo.

En la cresta de la ola

Gutiérrez es un apasionado de los deportes, que entrena dos veces por día. Practica surf y juega al polo, dos disciplinas donde el “timing” es fundamental: medir el tiempo para darle a la bocha, o para agarrar lo mejor de la ola. “Un correlato perfecto de lo que es la vida cotidiana”, dice. En su madurez, dice haber encontrado un equilibrio: “Una persona no es solamente su trabajo”, explica, “también es hobbies, amigos, familia y tratar siempre de superarse como persona, de ser mejor”.

Fuente: Mañana Profesional

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